Làm thế nào để Doanh nghiệp bền vững và phát triển. Mời các bạn lắng nghe chia sẻ của Chuyên gia Ngô Minh Tuấn - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn CEO Việt Nam ...
Chia sẻ các xây dựng hệ thống đối với một doanh nghiệp của một CEO.
- Đặt mục tiêu cho doanh nghiệp.
- Chuẩn bị mọi thứ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
- Quy trình vận hành doanh nghiệp
- Sửa chữa doanh nghiệp.
Cuộc họp là một phần quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, chúng có thực sự phát huy được hiệu quả chưa hay chỉ là cuộc gặp mặt lãng phí thời gian và công sức? Dưới đây một số kiến thức có thể hữu ích cho doanh nghiệp của bạn...
Cách Google tổ chức các cuộc họp hiệu quả: 11 điều bạn nên học hỏi
Bạn có biết rằng các tổ chức trên khắp Hoa Kỳ lãng phí gần 37 tỷ đô la mỗi năm cho các cuộc họp không hiệu quả và vô dụng? Người quản lý cấp trung thường dành 35% thời gian làm việc hàng ngày để gặp gỡ mọi người và dành trung bình 4 giờ để chuẩn bị nội dung cho các cuộc họp khác nhau mỗi tuần.
Một nghiên cứu của Atlassian - công ty phần mềm trị giá 5 tỷ USD của Úc đã phát hiện ra một con số thú vị khác: 47% nhân viên coi việc họp là một sự lãng phí thời gian.
Phải nói chính xác rằng, không phải tất cả các cuộc họp đều vô ích. Có một số ít các cuộc họp phù hợp diễn ra với đúng người, tại đúng thời điểm sẽ giúp ích cho việc hợp lý hóa quyết định, kéo mọi người lại gần nhau hơn, và quan trọng nhất là tìm thấy hướng đi đúng đẵn để hoàn thành công việc.
Khi Google bắt đầu hoạt động, nó cũng phải đối mặt với tình trạng tương tự. Nhưng điều may mắn là Google sở hữu một vài bộ óc thông minh nhất trên thế giới. Họ nhanh chóng đưa ra một guideline dành riêng cho các buổi họp để xoá sổ thời gian lãng phí và tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Doanh nghiệp của bạn có thể không lớn và đa dạng như Google, nhưng có rất nhiều điều bạn có thể học hỏi từ cách tổ chức các cuộc họp tại đây.
1. Không tổ chức các cuộc họp trừ khi cần thiết
Ngay trước khi dự định tổ chức một cuộc họp, bạn nên nghiêm túc đặt câu hỏi về mục đích của nó. Liệu nó có thực sự đáng giá để nhân viên của bạn gác lại tất cả mọi thứ khác và đi đến phòng hội nghị?
Trong cuốn sách “How Google Works”, Eric Schmidt, cựu CEO và chủ tịch điều hành hiện tại của Alphabet Inc., đã đề cập đến cách ông yêu cầu nhóm của mình xây dựng guideline cuộc họp cho tất cả nhân viên của Google.
Một trong những nguyên tắc đầu tiên là chỉ họp khi thấy hoàn toàn cần thiết. Nhân viên được khuyến khích không tổ chức các cuộc họp mà không có mục đích rõ ràng.
Các nghiên cứu cho thấy rằng gần 67% các cuộc họp đều vô dụng hoặc có thể giảm tải. Đây chính là lý do tại sao bạn cần xem xét lại chúng.
Bạn có thể áp dụng điều này cho doanh nghiệp của bạn bằng cách trả lời các câu hỏi sau mỗi lần có một lịch họp:
Mục đích của cuộc họp là gì?
Mục đích đó có thể đạt được bằng việc gọi điện thoại hoặc gửi email không?
Vấn đề có khẩn cấp không?
Vấn đề có quan trọng không?
Có còn cách nào khác không?
Đối với nhiều công ty hoạt động kém hiệu quả, dường như giải pháp đầu tiên cho bất kỳ trục trặc nào cũng là một cuộc họp điều hành lớn. Bạn cần phải học hỏi Google và cân nhắc điều này trước đưa ra quyết định đúng đắn cuối cùng.
2. Có agenda rõ ràng cho mọi cuộc họp
Một cuộc họp mà không có agenda và cấu trúc rõ ràng sẽ dễ bị kéo dài trong nhiều giờ. Để nâng cao năng suất làm việc, các cuộc họp của bạn luôn cần một phác thảo rõ ràng về các chủ đề sẽ được thảo luận. Quan trọng hơn, những người tham gia cần nhận được agenda đó ít nhất 24 giờ trước khi cuộc họp bắt đầu để có thể chuẩn bị tốt và đưa ra những đóng góp tích cực.
Marissa Mayer, cựu giám đốc điều hành của Google và là Giám đốc điều hành của Yahoo! là một tấm gương tuyệt vời để bạn noi theo.
Tại Google, Marissa Mayer đã tổ chức gần 70 cuộc họp mỗi tuần và được coi là một trong những người ra quyết định sáng tạo và xuất sắc nhất. Một trong những yêu cầu quan trọng của bà đối với bất kỳ cuộc họp nào là phải có sẵn một agenda tốt. Bất kỳ nhân viên nào muốn gặp Marissa đều phải đưa ra agenda trước. Cách tiếp cận này đã giúp bà và các giám đốc điều hành khác của Google giảm thiểu đáng kể số lượng các cuộc họp không quan trọng.
3. Chọn người đưa ra quyết định sau cùng cho mỗi cuộc họp
Bạn có thường xuyên tham dự các cuộc họp mà mọi người đều có địa vị ngang nhau, khiến cho cuộc họp kết thúc trong bế tắc và không có bất kỳ cách nào tiến triển?
Thật đáng buồn, tình trạng này diễn ra rất phổ biến.
Đó chính là lý do tại sao Google yêu cầu mọi cuộc họp bắt buộc phải có một người chủ trì rõ ràng để đưa ra quyết định sau cùng. Đó là người sẽ kiểm soát cuộc họp, đặt ra agenda và quyết định thành phần tham dự. Nhờ vậy, ngay cả khi có rất nhiều tranh luận và bất đồng trong một cuộc họp, quyết định sau cùng vẫn được đưa ra để đảm bảo hướng đi tiếp theo cho công việc.
Bạn có thể áp dụng quy tắc này cho các cuộc họp ở mọi cấp độ. Ngay cả với cuộc họp nhóm nhỏ chỉ để brainstorm, hãy chắc chắn rằng bạn có một người làm chủ để cuộc họp diễn ra suôn sẻ.
4. Mỗi người tham gia họp đều cần một lý do
Bạn có bao giờ cảm thấy chán nản hoặc xấu hổ khi không được mời đến một cuộc họp quan trọng hoặc cuộc họp liên phòng ban?
Nếu câu trả lời là có, thì bạn không đơn độc.
Kristen Gill, phó chủ tịch hoạt động kinh doanh của Google, tin rằng rất nhiều người được mời tham gia họp chỉ như một huy hiệu danh dự chứ không hề có đóng góp gì cho cuộc họp cả. Để thay đổi lối tư duy này, Kristen đã ban hành quy tắc 10 người tại Google, chủ trương rằng các cuộc họp không có càng ít người tham dự càng tốt, và con số không nên vượt quá 10 người.
Quả thực, nghiên cứu cho thấy các cuộc họp với ít hơn 10 người thường hiệu quả và thuyết phục hơn.
Cách đơn giản để đạt được điều này là bạn hãy đặt câu hỏi tại sao một người cụ thể được mời tham dự cuộc họp. Người đó có đóng góp trực tiếp gì trong cuộc họp hay không?
Đừng khuyến khích mọi người xuất hiện tại các cuộc họp chỉ để cảm thấy bản thân quan trọng hoặc đóng vai trò khán giả. Mỗi người tham dự đều cần một lý do chính đáng nhất định.
5. Vạch rõ các mục hành động và chỉ định trách nhiệm bằng phương pháp "Buck stops here"
Một trong những lý do chính khiến hầu hết các cuộc họp lãng phí thời gian là vì mọi người tụ tập, thảo luận các ý tưởng khác nhau nhưng không xác định rõ ràng các mục hành động và trách nhiệm của từng người.
Khi bạn không phân công trách nhiệm rõ ràng, mọi người đều tư duy giả định rằng người khác sẽ thực hiện công việc
Google đã từng gặp phải vấn đề tương tự. Nhưng họ đã chống lại nó bằng phương pháp “buck stops here”, hiểu đơn giản là mọi mục hành động được xác định trong một cuộc họp cần phải có thời hạn và một người chịu trách nhiệm trực tiếp. Điều này tương tự như D.R.I. (Directly Responsible Individual - cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp), một cách tiếp cận được sử dụng tại Apple.
Quy tắc này áp dụng cho tất cả các cuộc họp, bao gồm cả các cuộc họp brainstorm và đưa ra ý tưởng. Một khi cuộc họp được tổ chức, nó không thể kết thúc mà không có các mục hành động được gắn với trách nhiệm rõ ràng.
Cách tiếp cận đơn giản này đã giúp Google hoàn thiện và phát hành hơn 100 tính năng của Google+ trong 90 ngày.
6. Gạt bỏ quan điểm cá nhân và hợp lý hóa việc ra quyết định bằng phương pháp tiếp cận theo hướng dữ liệu
Google đồng nghĩa với sự đổi mới và thử nghiệm. Những người sáng lập Google tuân theo nguyên tắc “khởi động chiến lược sớm và thường xuyên” trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp.
Điều này cho phép họ nhanh chóng thử nghiệm các sản phẩm và tính năng mới trên các mẫu nhỏ đối tượng, từ đó đo lường được hiệu suất và thực hiện thay đổi.
Nhờ vào văn hóa này, quá trình ra quyết định tại Google hoàn toàn dựa trên bằng chứng dữ liệu chứ không phải ý kiến cá nhân. Đây cũng là một trong những điểm chính trong “9 khái niệm đổi mới” của Marissa Mayer.
Ví dụ: Khi hai nhà thiết kế đưa ra các biểu tượng và kết hợp màu sắc khác nhau cho nút call-to-action, người chiến thắng không được chọn dựa theo sở thích cá nhân. Thay vào đó, cả hai mẫu thiết kế đều được thử nghiệm trên một mẫu đối tượng nhỏ và thiết kế nào hiệu quả hơn sẽ được công nhận.
7. Thoát khỏi Email, smartphone và các phiền nhiễu không cần thiết khác
Nghiên cứu cho thấy gần 87% mọi người nghĩ rằng việc nghe điện thoại và nhắn tin trong các cuộc họp chính thức là không phù hợp. Tuy nhiên, đa số mọi người lại đang làm điều đó.
Nếu sử dụng smartphone hoặc laptop trong một cuộc họp quan trọng có nhịp độ nhanh, không những bạn bị mất tập trung mà người khác cũng cảm thấy phiền nhiễu. Điều này càng tồi tệ hơn khi một số công ty cho phép uống trà và ăn đồ ăn nhẹ trong các cuộc họp.
Loại bỏ những thói quen này không hề dễ dàng bởi vì nó là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Chính Eric Schmidt đã thừa nhận rằng rất khó để thuyết phục nhân viên đóng laptop lại trong các cuộc họp, tuy nhiên Google vẫn cố gắng thay đổi.
Bạn có thể lấy thêm cảm hứng từ cách nhân viên của Nhà Trắng thực hiện điều này trong cuộc họp. Họ đều được yêu cầu dán tên của mình lên smartphone và để chúng trong một chiếc giỏ ở bên ngoài phòng họp.
8. Đẩy nhanh việc ra quyết định bằng các stand-up meeting
Các stand-up meeting thường được coi là một phần của văn hóa khởi nghiệp. Nhưng còn hơn cả thế, một nghiên cứu tại Đại học Washington cho thấy mọi người có xu hướng năng động, hào hứng và năng suất hơn khi tham gia các stand-up meeting.
Trong hầu hết các status update meeting, những chiếc ghế bị lấy đi và người tham gia cần phải đứng. Bạn cũng có thể áp dụng điều này cho các loại cuộc họp khác.
Kristen Gill thậm chí ủng hộ việc đi lại trong các cuộc họp khi có nhu cầu. Triết lý của bà tại Google rất đơn giản - nếu quyết định đang chờ họp để được xử lý, nó cần được xử lý ngay lập tức, kể cả khi cần phải đi vào văn phòng của người ra quyết định và thảo luận bằng một stand-up meeting.
9. Giữ các cuộc họp không vượt quá 15 phút
Theo luật Parkinson, các cuộc họp của công ty chỉ nên diễn ra trong ít hơn hoặc bằng 15 phút. Đừng lên kế hoạch cho một cuộc họp liên tục trong 1 hoặc 2 giờ đồng hồ. Tất nhiên, không phải tất cả các cuộc họp đều có thể kết thúc nhanh chóng, nên bạn cần linh hoạt nếu có nhu cầu chính đáng để kéo dài thời gian.
Marissa Mayer thường tổ chức các cuộc họp 10 phút với thành viên trong nhóm của mình tại Google. Theo cách nói của bà, các cuộc họp ngắn khiến bạn tập trung hơn và được nhiều hơn.
Thời gian 15 phút cũng mang ý nghĩa khoa học. Theo người phụ trách TED Chris Anderson, 18 phút là cột mốc thú vị để thu hút sự chú ý của mọi người. Bất kỳ thứ gì xung quanh con số này đều dẫn đến năng suất và sự chú ý cao hơn. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các cuộc đàm phán của TED đều kéo dài từ 15-18 phút.
10. Tính toán và ghi lại chi phí của mỗi cuộc họp để tạo nhận thức
Mỗi khi bạn và nhân viên của bạn có một cuộc họp, nhiều chi phí trực tiếp và gián tiếp có liên quan. Mức lương của bạn là chi phí liên quan rõ ràng nhất. Các nghiên cứu cho thấy một khi một nhân viên rời khỏi bàn làm việc cho một cuộc họp, họ thường mất khoảng 25 phút để tái tập trung vào công việc.
Hầu hết mọi người không nhận ra rằng các cuộc họp đều bao gồm chi phí. Nếu có, chắc chắn họ sẽ nhận thức tốt hơn về cách dành thời gian làm việc.
Bạn có thể thực hiện đơn giản bằng cách ghi lại chi phí các cuộc họp và chia sẻ với nhân viên vào cuối tháng. Khi các con số nói lên rằng nhân viên đã dành 30-35 giờ cho các cuộc họp cùng với chi phí của nó, chắc hẳn nhân viên của bạn sẽ cẩn thận hơn trong tương lai.
11. Thiết lập hẹn giờ để đẩy nhanh tiến độ cuộc họp
Các cuộc họp của bạn rất dễ bị lạc đề do các cuộc tranh luận nóng hoặc các cuộc thảo luận về sản phẩm sáng tạo. Nhưng như đã nói ở trên, các cuộc họp đều có chi phí nhất định, vì vậy bạn cần phải giữ cho chúng đi đúng hướng giống như agenda.
Jake Knapp, Đối tác thiết kế tại GV (nhánh đầu tư của Google), đã đạt được điều này với một bộ hẹn giờ đơn giản. Đối với các cuộc họp 30 phút, Jack sẽ thiết lập bộ hẹn giờ và đặt nó ở một nơi mà tất cả những người tham gia có thể nhìn thấy. Quy tắc rất đơn giản - ngay khi bộ hẹn giờ đổ chuông thì cuộc họp kết thúc.
Bộ hẹn giờ có hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ, giúp tạo ra cảm giác cấp bách với tất cả những người tham gia cuộc họp. Nếu ai đó được phép nói chuyện trong vòng 5 phút và vượt quá thời gian của mình, bộ hẹn giờ đảm bảo mọi người đều biết ai sẽ phải chịu trách nhiệm cho việc cuộc họp bị kéo dài
Rõ ràng từ ví dụ của Google, chúng ta đều có thể tạo ra các cuộc họp hiệu quả. Điều quan trọng là phải có sự rõ ràng về agenda và hiểu rằng doanh nghiệp của bạn đang phát sinh chi phí trực tiếp và gián tiếp cho cuộc họp đó.
Có được một nhà quản lý giỏi thật không dễ dàng chút nào, nhất là trong bối cảnh nguồn nhân lực cao cấp đang ngày càng khan hiếm như hiện nay. Có thể với nhiều công ty, những máy tính cá nhân và hệ thống thông tin có sẵn trên mạng sẽ giúp cho công việc của họ khá suôn sẻ, nhất là với những nhà quản lý còn non nớt. Nhưng, một giám đốc giỏi có thể điều hành công ty cùng những con người trong một môi trường làm việc đầy áp lực đang là một nhu cầu ngày càng lớn trong thị trường lao động hiện nay.
Tôi tin rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành một nhà quản lý, những kỹ năng để làm một giám đốc được dạy nhan nhãn ở khắp nơi cùng với sự cố gắng của mỗi người có thể đưa một ai đó trở thành “giám đốc” Nhưng để trở thành một nhà quản lý giỏi thì lại đòi hỏi rất nhiều yếu tố, không chỉ là kỹ năng, kinh nghiệm mà còn là khả năng “trời phú” của mỗi người. Đó là cả một “nghệ thuật”. Sau đây là một số cách giúp cho bạn trở thành một nhà quản lý tốt hơn.
Về phương diện “con người”
Bạn tin vào chính mình, vào những khả năng của mình; và bạn cũng hài lòng với những gì mình đang có. Nhưng, nếu muốn trở thành một nhà quản lý giỏi, bạn hãy tiếp tục học hỏi và phấn đấu để trở nên hoàn thiện hơn.
Bạn nên quan tâm đến mọi thứ xung quanh. Có thể bạn cho rằng cuộc sống không phải lúc nào cũng là những bữa tiệc đông vui, nhưng bạn cũng không thể tự cô lập mình với mọi người, nhất là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu như hiện nay. Một nhà quản lý giỏi cũng là một người có kỹ năng làm những việc mà họ không thích, với những người họ không thích - chỉ cần đem lại hiệu quả cao trong công việc.
Bạn cần phải luôn trung thực và thẳng thắn. Thành công của bạn phụ thuộc vào sự tin tưởng của những người khác.
Bạn là một người có tầm nhìn rộng chứ không phải chỉ thấy những lợi ích trước mắt. Và dù trong hoàn cảnh nào bạn cũng phải đặt mình vào vị trí của người khác để suy nghĩ, như thế bạn sẽ đạt được mục đích nhiều hơn những gì mình mong đợi.
Bạn phải có cái “uy” của một nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo giỏi cũng là người biết cách tạo sự chú ý đến những người khác, mang lại sự tin tưởng và kính nể của người khác đối với mình.
Về phương diện công việc:
Bạn là người chắc chắn nhưng không cứng nhắc, kiên định nhưng vẫn có thể thay đổi suy nghĩ nếu cần. Bạn là người quyết định mọi việc nhưng cũng dễ dàng chấp nhận những ý kiến khác với suy nghĩ của mình.
Bạn cũng cần học cách quên. Nếu nhân viên của bạn phạm sai lầm, khiến cho dự án của bạn không đạt như mong muốn của mình, sẽ rất khó khăn nhưng bạn nên tha thứ và quên đi những lỗi lầm ấy. Điều đó có lợi cho mọi người: cả họ, cả bạn và công việc chung.
Nên biết cách lập kế hoạch cho mọi việc và tuân theo kế hoạch ấy thật chặt chẽ. Việc tuân theo những kế hoạch này sẽ khiến cho công việc của bạn “chạy” tốt một cách không ngờ.
Tuy nhiên, là một nhà quản lý giỏi cũng cần phải biết thay đổi kế hoạch của mình nếu chúng không còn phù hợp với hoàn cảnh thực tế.
Bạn biết khai thác tối đa nguồn tin trên Internet, đây thật sự là một nguồn tài nguyên vô tận. Và cuối cùng, hãy “soi” mình trong những yếu tố vừa kệ trên, xem mình còn thiếu những gì để nhanh chóng bổ sung. Cần nhớ rằng: nếu cần giúp đỡ, bạn có thể nhờ đến tất cả mọi người xung quanh, ai cũng có những điều để bạn học hỏi, nhất là khi bạn là một nhà quản lý trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm.
6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát). Để tìm hiểu thêm về tiến trình này, vui lòng tham khảo mục số 3 của tài liệu này về DMAIC.
6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO 9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra
Mô hình 6 Sigma
Vào đầu những năm 1980, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công về mặt chất lượng và tài chính của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE…
Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất mà còn phát triển sang lĩnh vực dịch vụ nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp nâng cao chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên rất nhiều công ty danh tiếng đã và đang triển khai thành công ứng dụng 6 Sigma như Siemens, Nokia, Navistar, Kodak, Sony, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Black & Decker…
Ford Việt Nam đã tiết kiệm trên 1 triệu USD nhờ 6 Sigma!
Tại Việt Nam, năm 2000, Công ty Ford Việt Nam đã bắt đầu triển khai 6 Sigma, thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh với 200 dự án 6 Sigma. Kết quả, trong 7 năm thực hiện, Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
Trong số các dự án 6 Sigma mà Ford Việt Nam thực hiện, có một dự án khá tiêu biểu là áp dụng 6 Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu năm 2005. Nhận thấy các thùng chứa linh kiện xe hơi trong các container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống, Ford đã sắp xếp lại không gian trong từng container cho phù hợp hơn theo phương pháp cải tiến 6-sigma.
Kết quả thực hiện cho thấy, tiết kiệm không gian cũng là cách tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, kế quả là Ford Việt Nam đã tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm 2005.
Mô hình văn phòng Ford tại TP.HCM
Các cấp độ trong Six Sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Số TT
Cấp độ Sigma
Lỗi trong 1 triệu sản phẩm
Lỗi tính theo phần trăm
1
Một Sigma
690.000
69%
2
Hai Sigma
308.000
30,8%
3
Ba Sigma
66.800
6,68%
4
Bốn Sigma
6.210
0,621%
5
Năm Sigma
230
0,023%
6
Sáu Sigma
3,4
0.0003%
Bảng 2. Bảng chi tiết 6 cấp độ Sigma khác nhau
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Hay nói cách khác đó là sự hoàn hảo đến 99,99966%
Theo đánh giá của các chuyên gia chất lương, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam hiện đang ở mức khoảng 3-Sigma hoặc thậm chí còn thấp hơn. Điều đó có nghĩa là một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma nếu có thể trước tiên nhắm đến mức độ chất lượng 4 hay 5-Sigma cũng sẽ mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Cần nói rõ rằng Sigma là hệ thống các công cụ và phương pháp đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là một đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiếc ôtô sẽ nhiều hơn so với một chiếc đồng hồ đeo tay.
Theo phương pháp 6 Sigma, các vấn đề và các cơ hội được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự từ dễ đến khó. Hình tượng cây Six Sigma dưới đây sẽ cho chúng ta một cái nhìn cụ thể về các vần đề chúng ta đang gặp phải trong việc lựa chọn các phương pháp và công cụ khác nhau để giải quyết.
Mô hình cây trái 6 Sigma
Mô hình trên cho phép chúng ta xem xét các vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp mình như việc hái các quả táo trên cây.
Các quả ở tầm thấp nhất hoặc đã rơi rụng dưới đất thì rất dễ hái. Chúng ta chỉ cần thực hiện các công việc và thao tác cực kỳ đơn giản và logic là có thể hái được các quả này, hay là bằng “mắt thường” cũng có thể hái được. Việc thu hái các quả này hay thực hiện các công việc giải quyết khó khăn ở mức độ này rõ ràng là không cần thiết phải cực khổ tìm kiếm, đánh giá hay phân tích nhiều . . .làm gì. Chỉ cần thực hiện các hành động sửa sai, hoặc ngăn chặn đơn thuần – Kaizen, QCC… là có thể xử lý được. Theo cột mức sigma thì các vấn đề này chỉ cần năng lực thực hiện quá trình ở mức độ từ 1 đến 2 Sigma.
Các quá trình có năng lực cao hơn hay phải hái những quả ở khỏang cách ngoài tầm tay thì chúng ta phải cần có biện pháp khác đòi hỏi kỹ thuật cao hơn là hành động sửa sai, đối với các quá trình có mức yêu cầu năng lực từ 3 đến 4 Sigma thì việc phân tích các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng, và các hoạt động không mang lại giá trị cho khách hàng liên quan đến quá trình đó là rất cấn thiết. Mục đích tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc kiểm soát tốt chi phí sản xuất kinh doanh bằng cách loại trừ lãng phí, là các hoạt động không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Ở mức độ này, doanh nghiệp có thể sử dụng hệ phương pháp Lean và áp dụng các công cụ của Lean cũng có thể giải quyết được các vấn đề.
Để loại trừ tối đa các hoạt đông không mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình một cách liên tục và hiệu quả lâu dài, chúng ta cần có các công cụ và phương pháp kỹ thuật cốt lõi của Six sigma. Với mục tiêu loại trừ hầu hết các nguyên nhân sâu xa gây ra sự biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh, phương pháp Six Sigma được sử dụng cho các quá trình có yêu cầu năng lực và giải quyết độ khó cao trên 4 Sigma. Việc đo lường và phân tích các quá trình có độ phức tạp 5 Sigma có thể ví như việc hái trái ở rất xa tầm với. Đòi hỏi các kỹ thuật chuyên sâu về xử lý số liệu và phân tích thống kê, thiết kế thực nghiệm .. . .nhằm nhận diện ra được nguyên nhân gây khó khăn, ảnh hướng xấu đến quá trình sản xuất kinh doanh và phục vụ cho khách hàng của doanh nghiệp.
Và để đáp ứng được nhu cầu không ngừng gia tăng của khách hàng, càng ngày càng tăng cao, chỉ còn một con đường duy nhất làm được chuyện này là liên tục cải tiến mẫu mã, thay đổi kiểu dáng thiết kế, tăng tính năng sản phẩm và có các ý tưởng táo bạo. Nhằm tạo ra các sản phẩm mới, đột phá về công nghệ và tính năng sử dụng. Khi một công ty đạt mức ứng dụng 6 Sigma có nghĩa độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do công ty đó cung cấp là 99,99966%. Nghĩa là hài lòng hoặc trên cả mức độ hài lòng, thỏa mãn. Theo định nghĩa của mô hình 6 Sigma, đối với một triệu khả năng khách hàng có thể than phiền về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty thì chỉ có 3,4 lỗi là không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Yêu cầu năng lực của công ty đến lúc này không còn là phương pháp Six Sigma (DMAIC) truyền thống nữa, mà phải là phương pháp thiết kế DFSS (Design for Six Sigma) hoặc là phương pháp DMADOV( Tối ưu hóa và điều chỉnh). Đó là việc thiết kế sản phẩm tập trung hoàn toàn vào những gì khách hàng đang quan tâm hay đang chờ đợi và mong muốn. Đây là khi doanh nghiệp cần cần thiết kế tối ưu, sử dụng chuyên sâu các thuật toán và giải thuật, sử dụng các sáng tạo và đột phá về khoa học và công nghệ, sử dụng phương pháp thiết kế thực nghiệm DOE (Design of Experiment), Kiểm chứng mực độ phù hợp . . . với mục tiêu vượt qua sự mong đợi không ngừng gia tăng của khách hàng.
Độ khó của việc thực hành mức độ 6-sigma giống như hái quả nằm trên chót vót ngọn cây. Những quả nằm cao nhất trên cây rất khó hái, nhưng nếu có đủ công cụ và phương pháp hiệu quả thì sẽ hái được những quả ngon ngọt nhất!
Có thể nói 6-Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, 6-Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp đo lường và xác định căn nguyên của các vấn đề về chất lượng không ngừng gia tăng, để tìm cách nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn cho doanh nghiệp. Trong đó cần phải kể đến công cụ cơ bản dùng để triển khai giải quyết các vấn đề cốt lõi theo phương pháp 6-Sigma truyền thống là DMAIC.
DMAIC là công cụ cơ bản triển khai 6-Sigma
Trong đó:
Define là định nghĩa về khách hàng, các yêu cầu chất lượng quan trọng về sản phẩm và dịch vụ. Xác định các quá trình kinh doanh cố lõi cần được cải tiến và hoàn thiện.
Measure là thu thập dữ liệu, đánh giá và nhận dạng các vấn đề phát sinh trong việc thực hiện các quá trình kinh doanh cốt lõi ( Core Business Process).
Analyze là phân tích và tìm ra các nguyên nhân gây ra vấn đề, xác định khoảng cách giữa mục tiêu kế hoạch và kết quả thực hiện công việc hiện tại, xác định cơ hội cải tiến.
Improve là tìm các giải pháp sáng tạo bằng cách ứng dụng công nghệ kỹ thuật để khắc phục, ngăn ngừa và cải tiến chất lượng. Triển khai thực hiện giải pháp cải tiến.
Control là kế hoạch giám sát và kiểm soát mục tiêu thực hiện hiệu quả, tránh quay lại lối mòn cũ…
Ngoài ra 6-Sigma cũng thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác như ISO 9001, TQM, Lean Manufacturing. Vì vậy cũng có không ít doanh nghiệp đã và đang mạng dạng kết hợp mô hình quản lý 6-Sigma với các mô hình quản trị chất lượng đã trình bài ở trên để hình thành các phương pháp kết hợp như 6-Sigma ISO, 6- Sigma TQM. Dưới đây là phần giới thiệu tóm tắc về phương pháp kế hợp Lean-6 Sigma, đây là phương pháp kết hợp hai mô hình quản trị được xem là hiệu quả hàng đầu hiện nay trên thế giới.
Kết hợp Lean với 6-Sigma
Nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay đang có nhiều doanh nghiệp kết hợp Lean với 6-Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean 6-Sigma. Phương pháp này cung cấp cho doanh nghiệp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp còn mới mẻ và chưa từng được thực hiện qua lần nào.
Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nên được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với những giải pháp biết trước do đã từng được thực hiện qua, hoặc có những giải pháp chưa hề được biết. Vì thế cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong mô hình quản trị tích hợp này.
Mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và 6 Sigma được đề xuất như một cách tiếp cận mới linh hoạt hơn cho các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ không đi sâu vào phân tích các khía cạnh kỹ thuật của mô hình quản lý này, mà chủ yếu nêu ra các lợi ích mà mỗi mô hình có thể đem lại. Ở góc độ quản lý doanh nghiệp thì lợi ích cuối cùng là quan trọng nhất khi có thể kết hợp hài hòa các lợi ích của hai phương pháp này với nhau.
Mục đích mô hình tích hợp Lean và 6 Sigma
Mục đích của mô hình Lean-6 sgma: Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp.
Với mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn đã trình bày, mục đích chính là tạo ra sản phẩm với ít chi phí nhất, giao hàng trong thời gian nhanh nhất, giúp cho doanh nghiệp tăng cao khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên khía cạnh chất lượng của sản phẩm và dịch vụ để thỏa mãn tốt nhất khách hàng là vấn đề cần phải quan tâm. Thực tế cho thấy ứng dụng Lean thường xãy ra hiện tượng sai biệt (không đồng nhất) về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đòi hỏi có biện pháp kiểm soát tốt hơn.
Với các doanh nghiệp có sự hỗ trợ tốt nhờ công nghệ hiện đại chẳng hạn như tự động hóa, có thể khắc phục được vấn đề còn tồn tại của Lean, nhưng vẫn cần có sự kiểm soát quá trình. Chính vì thế, việc kết hợp Lean với mô hình 6 Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ hơn, nhờ đó ổn định và giảm sự biến đổi về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp.
Nội dung mô hình tích hợp Lean – 6 Sigma
Khi tích hợp với nhau, mô hình Lean – 6 Sigma (LSS) bổ sung cho nhau các triết lý cơ bản, các phương pháp, quá trình triển khai và công cụ thực hiện.
Khung thực hiện của LSS là 6 Sigma, nhưng cách tiếp cận theo Lean được sử dụng. Đặc biệt trong việc thiết lập các mục tiêu và phương pháp triển khai dự án cải tiến.
Việc kết hợp này cũng giúp tăng tốc và giảm thiểu lãng phí tối đa khi quá trình ổn định với mức biến đổi nhỏ.
Các công cụ và phương pháp cơ bản để khai mô hình tích hợp Lean – 6 Sigma ngoài PDCA và DMAIC, còn có: 5S, Kaizen, JIT, Tự động hóa, Chuỗi hoạt động giá trị, Sự tham gia của tất cả mọi người, Hệ thống sản xuất Kéo (Pull System)… trong Lean; và Nhóm dự án, Chi phí kém chất lượng COPQ (Cost of Poor Quality), Giảm thiểu Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải thưởng… trong 6 Sigma.
Thực tế ứng dụng cho thấy cách tiếp cận theo Lean và 6 Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lược quản lý rất hiệu quả. Nó trở thành một phương pháp quản lý “mới” nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi của sản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp hiệu quả hơn. Tùy từng doanh nghiệp khác nhau, mỗi mô hình, công cụ và phương pháp kỹ thuật cụ thể cần được lựa chọn để kết hợp với nhau sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp nhất.
Mục đích cuối cùng của tất cả các mô hình riêng lẽ hay tích hợp là để giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, và sinh lợi nhiều nhất.
Mô hình tích hợp của 2 phương pháp quản lý Lean và 6 Sigma được mô tả tóm tắc như trong hình tượng ngôi nhà chung LSS như dưới đây.
Mô hình “Ngôi nhà” kết hợp giữa Lean và 6 Sigma
Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới
Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.
• Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma;
• 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác;
• So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này)
Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn nhất?
Six Sigma
53.6%
Sơ đồ qui trình (process mapping)
35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis)
33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis)
31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing)
26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking)
25.0%
Giải quyết vấn đề (Problem solving)
23.2%
ISO 9001
21.0%
Năng lực qui trình (Process capability)
20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control)
20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics)
19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts)
19.2%
Quản lý qui trình (Process management )
18.8%
Quản lý dự án (Project management)
17.9%
Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes)
17.9%
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments)
17.4%
Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis)
17.4%
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke)
16.5%
Tái thiết qui trình (Process reengineering)
16.1%
Quản lý sự thay đổi (Change management)
14.7%
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management (TQM))
10.3%
Đo lường sự dao động (Variation measurement)
10.3%
Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge (Malcolm Baldridge criteria)
9.8%
Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis)
9.8%
Quy trình ra quyết định (Decision making)
8.9%
Phân tích xu hướng (Trend analysis)
8.0%
Quản lý dựa trên dữ kiện (Management by fact)
6.7%
Giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình (Setup reduction)
6.7%
Quán lý tri thức (Knowledge management)
5.8%
Cơ cấu phân chia công việc (Work breakdown structure)
